Un nouveau défi se profile pour les entreprises : engager les jeunes salariés, les fameux millennials, qui représenteront 75 % de la population active d’ici 2025. Empreinte de culture numérique, hyperconnectée et vivant dans l’instantanéité, cette génération bouscule déjà le monde professionnel au niveau culturel, managérial et organisationnel. Mais qu’attend-t-elle vraiment du travail ?
C’est un prérequis essentiel à analyser pour pouvoir offrir une expérience collaborateurs en phase avec ses aspirations, puis activer les bons leviers de motivation. Il est certain que chaque individu dispose d’une motivation intrinsèque, néanmoins, sans entrer dans la caricature générationnelle, quelques grandes lignes se dessinent : hiérarchie, horaires, présence obligatoire au bureau ou contrôle sont à revoir au profit de plus de flexibilité, de sens et de collaboration. Des concepts déjà entendus ?
Pour les rendre plus tangibles, voici 5 axes de travail et quelques bonnes pratiques afin de tenter d’infléchir la courbe du désengagement : 6 % des salariés étaient engagés en 2018 (1), contre 9 % en 2013 (2)…
1/ Revoir l’organisation du travail : place à la collaboration
65 % des millennials estiment que les méthodes de travail traditionnelles les empêchent de développer leur potentiel (3). Les organisations post-tayloriennes, pyramidales et rigides, doivent être dépoussiérées. Comment initier un premier changement ? Isaac. Getz, auteur de « Liberté & Cie », affirme que « les décisions ne doivent plus partir du haut vers le bas mais être prises par les équipes de terrain ». En effet, libérer la parole déverrouille les fonctionnements et impulse une nouvelle énergie plus collaborative, en phase avec les attentes des salariés : être dirigés par des leaders charismatiques, à l’écoute, et qui leur fassent confiance.
Une méthode déjà expérimentée dans des grands groupes et applicable en PME : chez Mars Chocolat, Thierry Gaillard, l’ancien PDG, organisait toutes les 6 semaines une courte réunion, appelée « Ça se discute », où il répondait à toutes les questions des collaborateurs.
2/ Favoriser le mode projet : décloisonnement et autonomie
La flexibilité est le mot d’ordre quand il est question de millennials. Mais cela ne rime pas forcément avec télétravail ou la mise en place de nouveaux horaires, c’est aussi avoir la possibilité de travailler autrement, de manière plus transversale et autonome. En effet, 43 % des millennials souhaiteraient avoir le choix dans leur mode de travail, et travailler au sein d’équipes diverses (4). Favoriser le mode projet au sein d’une organisation semble une option pertinente car cela décloisonne les silos de l’entreprise, et repose sur une plus grande autonomie des acteurs, alors responsables de leur périmètre.
Pour se lancer, deux possibilités : choisir une problématique opérationnelle phare pour l’entreprise (refonte du service client, optimisation du SAV, innovation, etc.) et impliquer ses jeunes collaborateurs en leur assignant une mission au sein du projet, soit en tant que chef de projet, soit en tant que « ressource », en fonction de leur maturité. Autre possibilité tentée par Accor : la création d’un comité shadow comex, composé de jeunes talents identifiés, en charge de plancher sur les enjeux de l’entreprise afin de les soumettre à la direction.
3/ Créer une culture de la reconnaissance grâce au feedback
La reconnaissance est une attente forte des salariés : selon une étude publiée par Harvard Business Review, trois salariés sur quatre estiment que leur avis n’est pas assez pris en compte. C’est plus particulièrement le cas des millennials : habitués à l’immédiateté offerte par les réseaux sociaux, ils ont besoin de savoir rapidement où ils en sont, comment progresser et souhaitent être orientés dans leur développement. Pour initier une culture de la reconnaissance, la pratique régulière du feedback sur le travail accompli ou les efforts fournis donne un cadre d’application.
Chez Unow, organisme de formation professionnelle digitale, tous les salariés doivent réaliser trois feedbacks par semaine, collaborateurs comme managers. En amont, la DRH a formé et outillé toutes les équipes sur la démarche (définition, entretiens, postures, etc.). Autre option, avec une approche plus spontanée et volontaire, chez HCL Technologies : l’initiative feedforward, lancée pour que les salariés puissent communiquer anonymement sur les compétences appréciées chez un pair. Nul besoin de grands moyens : un tableau, des post-it et l’exemplarité managériale suffisent pour lancer le mouvement.
4/ Pivoter vers un « management coach » : du contrôle à l’accompagnement
L’institut Gallup montre que 70 % de la variation de l’engagement s’explique par les managers. Les millennials, particulièrement, rejettent le « micromanagement » contrôlant. Selon eux, la légitimité managériale ne repose plus sur l’expertise, mais sur le relationnel. Ainsi, les compétences managériales indispensables sont l’écoute (54 %), le leadership (21 %), l’empathie (11 %) et l’humanité (11 %). De nouvelles pratiques managériales centrées sur le soutien, la disponibilité et le droit à l’erreur doivent être infusées auprès de toute la ligne hiérarchique. C’est un vrai projet de changement porté par les RH, qui s’orchestre autour de trois outils complémentaires : formation, coaching et accompagnement terrain des managers.
Une pratique managériale intéressante : Front, start-up américaine implantée en France, a souhaité valoriser la prise d’initiative. Pour cela, la DRH a institué un rituel hebdomadaire, la « réunion des erreurs » : chaque semaine, un(e) volontaire peut parler ouvertement de ses difficultés ou échecs, et partager sur ce qu’elle/il en a retiré. Une manière de cultiver l’humilité et l’amélioration continue car managers, PDG ou collaborateurs jouent le jeu.
5/ Donner du sens à leurs actions quotidiennes
44 % des actifs (5) déclarent ne plus trouver de sens à leur travail. Cette quête n’est pas l’apanage des générations Y ou Z, mais ces dernières lui accordent une importance plus grande dans leurs choix professionnels : si la rémunération reste un moteur essentiel, l’objectif de se réaliser arrive à la deuxième place (6). Les souhaits de ces générations Y et Z ? Se sentir engagés et en adéquation avec les valeurs de leur employeur. Plus globalement, 70 % des salariés seraient plus « loyaux » et plus « fidèles » si l’entreprise engageait des actions responsables (7). Pour allier sens, travail et motivation, certaines entreprises proposent de libérer du temps pour favoriser l’intrapreneuriat (le fait d’entreprendre en interne) sur des projets à portée positive.
Bouygues a créé un programme d’innovation pour plancher sur des solutions concrètes au service de la ville durable. Sur le volet sociétal, certaines PME se rapprochent du tissu associatif local pour proposer du mécénat de compétences ou organiser des collectes. Ce volet RSE (responsabilité sociale des entreprises) offre encore une occasion de s’inscrire dans une démarche collaborative.
Auteur : Laure Girardot
Sources :
(1) Enquête Gallup, 2018
(2) Enquête Gallup, 2013
(3) Environnement de travail dans lequel la hiérarchie est au centre. Les méthodes traditionnelles sont caractérisées par leur formalisme. Étude PWC « The future of work to 2030 », 2017
(4) Étude CBRE « Les millennials au travail », 2016
(5) Enquête Gallup, 2013
(6) Enquête Cegos, 2017
(7) Étude Cone Communication sur l’engagement des salariés, 2016
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