Depuis le 24 septembre 2017, la législation sur le télétravail a été́ modifiée dans l’optique de faciliter le recours au travail à distance et de donner plus de liberté́ aux salariés. En moins de 2 ans, les premiers résultats sont déjà observables : désormais pratiqué par 29 % des salariés (1) du secteur privé (dont 9% de façon officielle et contractualisée), le télétravail a augmenté de 50 %. C’est indéniablement un facteur de flexibilité et d’équilibre entre vie professionnelle et vie personnelle, ce qui explique les attentes fortes des salariés : en 2017, 65 % des personnes travaillant dans un bureau étaient intéressées par le télétravail.
Pourtant, mal préparé et sans cadrage préalable, il peut devenir une source de conflits et entraver la cohésion d’une équipe. D’ailleurs, 44 % des salariés confient que « le télétravail peut limiter les relations entre collègues ».
Comment mettre en place une démarche de télétravail durable et pertinente pour son organisation ? Quelles bonnes pratiques adopter pour faciliter le changement ?
Identification des freins internes : diagnostic culturel, organisationnel et métier
Si les freins administratifs – il n’est plus obligatoire d’obtenir un accord d’entreprise ni un avenant au contrat de travail – sont aujourd’hui allégés, des blocages culturels persistent parfois au sein des organisations, notamment le présentéisme (2) et le management fondé sur le contrôle : en 2017, les managers étaient encore défavorables à 92 % au télétravail, par manque de confiance envers leurs équipes. Il ne s’agit pas de stigmatiser ces pratiques managériales, mais de les appréhender pour mieux accompagner la transition. Or, souvent, le télétravail naît d’un accord tacite et informel entre le manager et son collaborateur. Pour limiter les risques de tension, un diagnostic organisationnel et culturel doit être mené pour identifier les points bloquants et proposer des solutions de déploiement adaptées.
Autre facteur critique : la typologie des métiers. Sont-ils tous adaptés au télétravail ? Si la réponse est non, comment le faciliter, l’adapter ? C’est un travail d’enquêtes RH terrain clé pour prendre en compte les disparités et les contraintes métiers dans la mise en place d’une politique du télétravail juste et adéquate.
Cocréation de nouvelles pratiques de travail : un projet collectif
Au-delà du cadre légal, le télétravail implique un changement culturel, et de nouvelles manières de travailler individuellement et collectivement. Pour tendre vers plus de confiance, l’entreprise doit accepter que le collaborateur reste efficace et productif en dehors du champ de vision du manager. Quant aux équipes, elles doivent apprendre à travailler de manière plus autonome. Pour activer la transition vers plus de transparence, pourquoi ne pas inventer collectivement, collaborateurs et managers, de nouvelles pratiques ? Pour cela, des questions essentielles doivent être posées :
- Le cadre : à quelle fréquence et comment peut-on télétravailler ? À savoir, y a-t-il un nombre limité de jours par semaine ou par mois ? Les jours sont-ils fixes ? Certains sont-ils proscrits ? Qui est concerné et pourquoi ?
- Les processus : comment établir le télétravail au sein de son équipe ? Comment est informé l’ensemble de l’équipe du travail d’un collègue ? Le N+1 doit-il impérativement valider les demandes de télétravail, et dans quel délai ?
- Le suivi : mise en place d’objectifs en amont des jours télétravaillés ? Instauration de feedbacks réguliers en aval ? Partage des réalisations au sein de l’équipe ?
- Les comportements attendus : pour les jours télétravaillés, quelles sont les modalités de travail ? Comment le collaborateur à distance interagit-il avec le reste de l’équipe et le manager ?
Accompagnement du changement : formation et itération
Comme pour tout projet de changement, il faut procéder par étape. La première consiste à former les managers aux méthodes de travail plus collaboratives et agiles : désormais, leurs collaborateurs ne sont plus évalués sur le temps passé à leur bureau, mais sur les résultats concrets de leur travail. Inversement, les équipes doivent être acculturées au management par objectif pour développer leur autonomie et accroître leur niveau de responsabilisation. L’enjeu est de créer un nouveau socle culturel commun, avec des pratiques, un langage, et des comportements connus et partagés.
Avant un déploiement global, il est préférable d’agir par phase et de manière itérative pour évaluer l’efficacité du dispositif de télétravail auprès d’équipes « test » volontaires. Les RH pourront réaliser des enquêtes ciblées pour glaner des feedbacks constructifs, et de nouvelles idées pour s’inscrire dans une démarche d’amélioration continue.
Le choix des outils : garantie de la collaboration à distance
L’aspect le plus redouté dans le télétravail est la perte de contact et de lien social, cité par 65 % des personnes (3). C’est pourquoi la technique doit jouer un rôle de facilitateur. Il faut donc investir dans des outils efficaces : l’indispensable visioconférence, une messagerie instantanée, et un emplacement simple et organisé pour partager les documents. Les plus connus sont Slack, Hangout, Skype pour s’appeler simplement, partager son écran ou faire des visioconférences. Pour le partage de documents, le drive de Google est une bonne option. D’autres outils orientés gestion de projet peuvent être aussi pertinents pour des équipes travaillant majoritairement à distance : Trello ou Asana permettent de créer des tableaux partagés par projet, avec les actions, les tâches et le nom des collaborateurs à qui elles sont attribuées.
Le lieu de travail au service de la cohésion
Lorsque des équipes travaillent à distance, l’enjeu RH majeur est de recréer des moments privilégiés sur le lieu de travail afin d’en faire un espace de socialisation et de convivialité. Comment ? Les jours où toute l’équipe est sur site doivent être dédiés à des temps de partage et d’échange sur les projets, des bonnes pratiques, des retours d’expériences ou des feedbacks. En complément, il s’agit de créer des rituels pour renforcer la cohésion : petit-déjeuner autour d’un thème choisi, célébration d’événements, déjeuner d’équipe, séance de sport collective, etc. Les responsables RH doivent donc veiller à maintenir la vie d’entreprise ainsi que le sentiment d’appartenance.
Un nouvel équilibre est à définir, entre jours en télétravail et sur site, afin d’imaginer la meilleure combinaison possible pour tous.
Auteur : Laure Girardot
Source :
(1) Étude Ifop réalisée pour Le comptoir de la nouvelle entreprise Malakoff Médéric Humanis
(2) Selon Mathieu Poirot, chercheur et expert des risques psychosociaux, en France en 2012, le présentéisme a coûté 14 milliards d’euros, soit deux fois plus que l’absentéisme
(3) Etude Malakoff Médéric
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