Retours d'expérience RH  Publié le 19/03/2021

Les 3 tendances RH qui vont marquer l’année 2021

Après une année hors norme pour les entreprises, 2021 semble confirmer les grands changements organisationnels en cours. Rappelons qu’il y a un an, entre cinq et huit millions d’actifs ont commencé à télétravailler quasiment du jour au lendemain. Aujourd’hui, le travail hybride ou mixte se normalise. Face à cela, les RH ont redoublé d’efforts pour maintenir la cohésion, gérer le stress des salariés, dialoguer avec les partenaires sociaux… dans le but de poursuivre l’activité. Comment la fonction RH peut-elle capitaliser sur les apprentissages de 2020 ? Quels sont les grands défis de la fonction pour 2021 ? Trois tendances RH clés se dégagent pour gérer une nouvelle année riche en challenges sociaux et humains.

1 – Digitalisation des RH : pierre angulaire au fonctionnement du travail hybride


Distanciation oblige, 2020 a accéléré les projets digitaux au sein des entreprises. Les processus RH ont particulièrement été revisités par la vague digitale.

Exemple

Les entretiens de recrutement via les vidéos différées ou les outils de communication à distance tels que Zoom ou Teams, l’onboarding avec la mise en place de plateformes de gestion ou encore la formation avec le développement du elearning…


Le développement de la digitalisation est une attente forte des équipes RH qui souhaitent consacrer plus de temps à des tâches à plus haute valeur ajoutée : 73 % des RH déclarent consacrer au moins la moitié de leur temps de travail à des tâches administratives (1). Ces actions peuvent être, pour la plupart, gérées par des outils (2). Or, seuls 12% des DRH se sentent suffisamment outillés. La crise a donc significativement renforcé leur conviction qu’il faut donner un coup d’accélérateur à l’optimisation des processus RH grâce aux outils.

En 2021, leur enjeu majeur est donc leur restructuration afin d’offrir une expérience collaborateur positive malgré la distance. Par exemple, 39 % des cadres estiment qu’il est nécessaire d’introduire des plateformes collaboratives digitales au sein des organisations afin de maintenir le lien et la cohésion.


2 – Gestion des compétences : l’enjeu de l’employabilité dans un monde incertain


86 % des professionnels RH pensent que leur métier va évoluer vers le développement des compétences (3). En effet, en période de crise, la question de l’emploi demeure centrale. Ainsi, le développement des compétences, à la fois techniques et comportementales, devient critique pour préparer l’avenir.

D’abord, on observe une obsolescence accélérée des compétences : aujourd’hui, une compétence technique ne dure que 2 ans en moyenne (versus 30 ans il y a 15 ans), et l’on se rapproche peu à peu des 12 mois (4). Ensuite, le marché du travail est de plus en plus instable : l’Insee recense 345 plans de sauvegarde depuis mars et 715 000 emplois détruits au premier semestre 2020. Il est donc essentiel d’anticiper de nouveaux métiers : près d’un tiers des activités pourraient être remplacées en 2030 obligeant entre 75 à 375 millions de travailleurs à changer d’activité.

Pour mieux préparer les collaborateurs à ces transformations inédites et concomitantes, les RH doivent imaginer une stratégie de gestion des talents plus dynamique et tournée vers l’employabilité. Selon une étude mondiale de l’institut Gartner (juin et août 2020), 68 % des responsables des ressources humaines estiment que la priorité n°1 pour 2021 est de développer les compétences critiques des collaborateurs. Pourquoi ? Selon la même étude, plus de 40 % des travailleurs doivent désormais faire appel à de nouvelles compétences (liées notamment à l’émergence du travail hybride). À savoir les soft-skills telles que l’adaptabilité, l’autonomie, la communication et la complexité. Mais aussi les compétences liées à l’adoption du digital et à ses usages.

3 – La santé des salariés : la nécessaire mise en place de dispositifs QVT et préventifs


Selon Santé publique France, entre fin septembre et début novembre 2020, le nombre de personnes dans un état dépressif a doublé, passant de 10 % à 21 %. La pandémie a déstabilisé de nombreux actifs, et fragilisé leur état psychologique. Les causes ? L’hybridation du travail engendre des risques collatéraux multiples tels que l’isolement, le stress, l’anxiété, le burn-out ou la perte de sens… En octobre 2020, 49 % des salariés se déclarent en détresse psychologique.

Ainsi, la qualité de vie au travail et la mise en place de dispositifs de prévention santé font partie des priorités RH depuis plus d’un an. En 2021, les RH devront poursuivre dans cette voie et piloter la QVT autour de plusieurs axes :

  • les “bienveilleurs” : les “salariés sentinelles” veillent au bien-être de leurs pairs sur le terrain. Leur rôle est d’être à l’écoute des salariés et d’alerter en cas de risque détecté. Ils assurent une forme de proximité informelle au sein des organisations, essentielle alors que le travail à distance s’ancre dans le paysage professionnel ;

  • la prévention comme pilier de la culture managériale : les managers sont les principaux relais de la prévention santé. Ils sont aux premières loges pour écouter, détecter et orienter en cas de problèmes. Pour cela, il faut absolument les former aux risques psychosociaux et les sensibiliser à la détection des signaux faibles à distance ;

  • une cellule d’écoute : la ligne d’écoute est un maillon clé d’un dispositif de prévention car c’est une soupape dans les cas critiques. Deux points importants : bien communiquer dessus et assurer l’anonymat pour encourager les salariés à l’utiliser ;

  • la santé psychologique au cœur du dialogue social : le sujet ne doit pas être un projet RH, réalisé “en chambre”. Toute l’entreprise doit travailler ensemble pour créer un environnement de travail sécurisant. Pour cela, la thématique doit être sur la table des négociations sociales, la direction doit s’impliquer puis, des indicateurs RPS/QVT doivent être partagés et utilisés pour mettre en place des actions correctives.

Auteur : Laure Girardot

Sources :

(1) Editions Tissot « Les RH au quotidien », avril 2020
(2) Enquête RH « impacts de la crise et conditions de reprise »,130 DRH ont pris part à cette enquête en mai 2020, Obea
(3) Étude IMDRH sur un panel de 237 décideurs RH
(4) Institut pour le Futur, Philippe Burger, Associé responsable, Deloitte Human Capital, 2017





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