La reconnaissance est un élément majeur de motivation en entreprise. Or 52 % des salariés pensent que leurs compétences et leur mérite ne sont pas reconnus (1). La rémunération est indéniablement un outil pour pallier ce ressenti négatif aux effets délétères sur l’engagement et la performance des équipes. Néanmoins, le salaire ne suffit plus aujourd’hui. Une palette d’initiatives complémentaires peut être utilisée dans les entreprises : davantage d’autonomie, de formation, de jours de congés, plus de responsabilisation, etc.
Parce que 54 % des décideurs RH jugent les démarches de reconnaissance insatisfaisantes (2), il est essentiel de comprendre les différentes facettes de cette notion à la fois complexe et subjective. En effet, elle englobe divers aspects de l’individu : ses efforts, sa personnalité, ses compétences, etc.
Comment activer les bons leviers ? Focus sur quatre volets clés de la reconnaissance et les outils d’activation possibles.
1 – La valorisation des résultats ou de la performance
Cela paraît évident de féliciter un collaborateur sur la performance de ses résultats, un nouveau client signé ou la réussite d’un projet. Cette dimension de la reconnaissance est tangible car elle s’appuie sur des chiffres, des données ou des résultats facilement visibles. Pourtant, seuls 49% des Français estiment que leur travail est reconnu à sa juste valeur (3)… Un frein culturel dans nos méthodes de management à la française ? À reconsidérer car les salariés seraient 50% plus productifs quand leur hiérarchie se montre reconnaissants (4).
Quel levier activer ? Initier des feedbacks réguliers : des moments privilégiés où le manager prend en considération les réalisations de son collaborateur de manière continue et peut ainsi l’accompagner plutôt que seulement l’évaluer. Pour lancer cette initiative, une méthodologie exhaustive doit être communiquée à tous en interne : bonnes pratiques pour mener et recevoir un feedback, techniques de reformulation pour éviter les incompréhensions, étapes à suivre, etc.
Bonnes pratiques : pour lancer leur culture du feedback, les fondateurs de Unow, ont expliqué, à tous les salariés, l’objectif et les bénéfices de cette pratique. Puis les RH les ont outillés avec des guides pédagogiques. Enfin, pour lever les freins culturels, les top managers – par exemplarité – n’ont pas hésité à partager leurs premières expériences.
2 – La prise en compte des efforts accomplis
Pour les jeunes diplômés, la reconnaissance au travail est un enjeu majeur de motivation : la rémunération ne compterait que pour 46 % dans l’épanouissement au travail, tandis que la reconnaissance pour 84 % (5), plus spécifiquement l’attention portée aux efforts fournis sur un projet ou une activité donnée versus les résultats stricto sensu. Un changement de paradigme car le management doit apprendre à valoriser l’investissement fourni et le potentiel, moins quantifiables que la performance.
Quel levier activer ? Pourquoi ne pas mettre en place des rituels d’équipe avec un système de reconnaissance individualisé (tableau des réussites, gratification lors de réunion, etc.), envoyer une lettre personnalisée du PDG ou du manager pour encourager la ténacité, offrir le soutien de groupes de pairs, etc.
Bonnes pratiques : chez Blablacar, chaque semaine, le responsable d’un service présente les réalisations de son équipe devant l’ensemble des collaborateurs. Autre pratique chez Front, incluant la reconnaissance par les pairs : un salarié est élu « employé de la semaine » par tous et ce sans critères prédéfinis (réussite, initiative, comportement, etc.).
3 – La gratification des compétences et des talents individuels
La valorisation de compétences singulières ou de facultés distinctives – qu’elles soient techniques ou dites soft – est un facteur de « sécurité psychologique » (6) générant plus de performance collective. Effectivement, chaque salarié trouve ainsi sa place au sein de l’équipe, il en devient contributeur actif car il comprend naturellement son utilité et sa valeur ajoutée, ce qui donne du sens à ses actions.
Quel levier activer ? Proposer des formations individualisées et valorisantes (certifiantes, sur des sujets de pointe, renommées, etc.) traduit la prise en compte des qualités individuelles par l’employeur, une marque de confiance forte. À coupler avec des perspectives d’évolution – surtout quand 59 % des salariés (3) ne considèrent pas avoir des « perspectives d’évolution motivantes » – ou la possibilité de dégager du temps pour des projets internes afin de mettre à contribution leurs compétences.
Bonnes pratiques : chez Accenture, chaque collaborateur est suivi par un mentor ou coach non hiérarchique, puis une cérémonie des « People Oscars » récompense les meilleurs « accompagnateurs de talent ». Chez 3M, l’entreprise pratique le principe des 80/20 : les salariés qui le souhaitent peuvent octroyer 20 % de leur temps à travailler sur un projet de leur choix (innovation, résolution de problème, etc.).
4 – Les marques de confiance envers le collectif
Parce que la motivation globale n’est pas la somme des motivations individuelles, la reconnaissance doit s’exercer aussi collectivement afin d’embarquer tous les salariés vers une direction commune. Cela présuppose des initiatives marquantes en matière d’organisation et de management afin de réinventer les fonctionnements internes.
Quel levier activer ? Développer l’écoute salariale régulière et assurer la prise en compte des suggestions terrain dans le pilotage de l’entreprise. Expérimenter des modèles moins hiérarchiques, plus souples et axés sur le collaboratif : possibilité de codécider lors de réunions d’équipe, de faire du télétravail, d’être plus autonome sur son périmètre, de fixer ses propres objectifs, etc.
Bonnes pratiques : chez Ignition Program, toute l’entreprise part régulièrement en voyage d’équipe pour faire le point et coconstruire les prochaines étapes clés : un processus d’amélioration continue collaboratif. La Camif a créé un système de gouvernance partagée (cogestion) avec les salariés qui sont acteurs dans la définition du budget de l’entreprise. Inov-On établit tous les deux mois un baromètre interne auprès des salariés et a délégué aux collaborateurs le pouvoir d’élire leurs managers pour un mandat de trois ans.
Auteur : Laure Girardot
Source :
(1) L’édition 2018 de l’Observatoire Entreprise et Santé ViaVoice-Harmonie Mutuelle
(2) Les balbutiements de la reconnaissance au travail, Enquête menée par Fidal, Anact et Amplitude entre le 19 avril et le 13 mai 2016
(3) Enquête Odoxa/Dentsu Aegis Network pour Franceinfo
(4) Étude de l’université de Pennsylvanie
(5) Conférence sur la reconnaissance Bloom at Work, 29 mai 2018
(6) Une étude de Google
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