Pour renouer avec la performance, de plus en plus de dirigeants se tournent vers l’innovation, non pas marketing ou technologique, mais managériale. Accélérateurs d’engagement et fédérateurs d’équipes, les nouveaux modes de management sont largement plébiscités par les salariés (1) français : 72 % d’entre eux souhaitent que l’entreprise investisse dessus. Une des formes les plus répandues est le management collaboratif qui mise sur plus de participatif en valorisant les compétences de chacun et encourage le partage d’idées en levant les entraves hiérarchiques. Pour que cela fonctionne, chaque collaborateur doit devenir acteur et responsable au sein de l’entreprise, avec un postulat pour les managers : passer du contrôle à la confiance.
Loin d’être un simple concept, le fonctionnement collaboratif est régi par de véritables pratiques opérationnelles et processus. Voici 5 initiatives à mener pour engager la transition vers une dite entreprise « co » (2).
1 – Oser plus de transparence pour instaurer la confiance
Pour susciter plus d’implication de la part des salariés dans la vie de l’entreprise, il importe d’expliquer clairement les raisons de ce changement de cap. En effet, tendre vers plus de transparence ne se fait pas du jour au lendemain. En revanche, cela se matérialise par des comportements visibles et des actes forts de la part de la direction. Aujourd’hui, les salariés veulent savoir ce qui se passe dans leur entreprise : le plan stratégique, les objectifs, ou encore la situation financière. De plus, à l’heure des réseaux sociaux et du digital, les huis clos décisionnels s’effritent et l’information se décloisonne. La communication doit donc être plus régulière, directe et moins institutionnelle pour renouer avec la confiance et impulser l’engagement collectif.
EDF s’est lancée dans « l’open Comex » : pendant plus de 2 heures, il y a eu une retransmission en direct des choix stratégiques de l’équipe de direction auprès de l’ensemble des salariés. Et ce, sans montage.
2 – Écouter et libérer la parole : la consultation comme levier d’actions
90 % des salariés (3) estiment qu’ils devraient être consultés dans l’élaboration de la stratégie de leur entreprise. Si des solutions de sondage ou les baromètres sociaux se développent de plus en plus pour analyser le ressenti des salariés, seulement 25 % d’entre eux semblent satisfaits de l’attention portée à leur opinion. Pour éviter l’effet coquille vide, les initiatives de consultation doivent se faire sur des sujets clés : culture d’entreprise, organisation, décisions stratégiques ou innovations produits. À noter que la consultation sur ces thèmes stratégiques est, pour 80 % des salariés (3), « un facteur positif » qui « renforce le leadership » d’une équipe dirigeante. Comment s’y prendre ? De nombreux outils facilitent aujourd’hui le recueil d’idées, quelle que soit la taille de l’entreprise : réseau social d’entreprise, sondage en ligne, boîte à idées, etc.
Engie a lancé le projet IMAGINE 2030 : pour nourrir la stratégie du Groupe et réfléchir aux solutions sur la transition énergétique, une plate-forme d’expression a été ouverte pour rassembler les idées des 150 000 salariés.
3 – Développer l’intelligence collective au service des solutions opérationnelles
L’étape d’après, plus opérationnelle, est la coconstruction : des groupes de travail sont mandatés pour réfléchir et identifier des solutions concrètes à des problématiques identifiées. En partant d’un point bloquant, d’une demande client ou d’un sujet lié à la vie d’entreprise, une équipe nommée ou volontaire doit identifier des solutions concrètes, tel un laboratoire d’innovations interne. Ces projets peuvent prendre la forme d’un challenge court sur quelques jours (hackathon) ou d’une démarche à plus long terme et itérative. Ces démarches sont un levier de reconnaissance des talents individuels au service des objectifs de l’entreprise.
Chez Orange, les salariés peuvent exprimer librement leurs idées via un système en matière d’innovation sociale appelé IdClic : tout salarié peut déposer une idée sur une plate-forme web. L’idée est étudiée par des experts et peut être concrétisée. Autre exemple axé sur des thèmes liés à la vie de l’entreprise : Euro Disneyland Paris a institué un « conseil municipal » constitué de collaborateurs bénévoles en charge de trouver des solutions aux « tracas » du quotidien.
4 – Assouplir la hiérarchie pour fluidifier les échanges internes
Pour développer plus d’échanges et de partage au sein d’une organisation, les méthodes traditionnelles (descendantes, pyramidales, en silos, etc.) doivent être dépoussiérées. Un souhait émis par les nouvelles générations : 65 % des millennials (4) estiment que leur rigidité les empêche de développer leur potentiel. Figure symbolique du modèle pyramidal : le manager. Sur ce point, 71 % des collaborateurs veulent passer plus de temps avec lui (5). Selon Bruno Soubiès, fondateur de Disrhupt, cabinet expert en écoute salariale, il faut multiplier « les échanges informels, le dialogue consensuel avec la hiérarchie et (…) les feedbacks » (6). Comment activer ce changement de posture ? Créer des canaux d’écoute privilégiés entre la direction et les salariés, changer les comportements managériaux (moins directif, plus participatif pour passer de chef à coach, etc.), ou encore instituer des temps d’échanges interéquipes pour gommer les silos.
Chez Plezi, tous les mercredis, les collaborateurs de chaque département se retrouvent pour échanger autour d’un sujet : projets en cours, passions, bonnes pratiques, etc. Par ailleurs, des « talk feux de camp » sont aussi organisés afin que les salariés puissent poser toutes leurs questions, en direct et sans filtre, aux fondateurs (7).
5 – « Boycotter » les réunions et passer en mode « workshop agile »
En France, les salariés passent près de 3 semaines par an en réunion (8). Pour seulement 52 % des salariés, ces réunions sont considérées comme productives. Dommage, car ces moments collectifs devraient être des accélérateurs de créativité. Pour les rendre plus productives et collaboratives, il s’agit de revoir les méthodes d’animation. Côté périodicité : pour sortir des formats longs, souvent inutiles, certaines entreprises optent pour des réunions quotidiennes, plus courtes (maximum 30 minutes), et debout. Quant au format, on se rapproche plus de l’atelier où chaque participant devient contributeur et exprime l’avancement de son travail et les problématiques rencontrées. Chacun peut y apporter des propositions de solutions. Au terme de l’atelier, une prise d’engagements individuels et collectifs est essentielle pour assurer le suivi opérationnel. Pour faciliter leur préparation et le suivi, il existe des solutions numériques instantanées, collaboratives et participatives qui permettent de mettre en commun des idées et de partager l’ordre du jour : Slack, Skype, Beekast, Roti.express, etc.
D’autres solutions plus radicales : certaines entreprises planifient tous leurs meetings sur la même journée, et décrètent des journées sans, comme Facebook ou Asana. Plus originale et créative, la réunion promenade consiste à marcher en groupe à l’extérieur du lieu de travail.
Auteur : Laure Girardot
Source :
(1) D’après une étude réalisée par l’institut BVA en novembre 2018
(2) Article de Jean-Marc Vittori pour Les Échos
(3) Selon l’étude BVA-Bluenove, décembre 2018, “Baromètre sur l’intelligence collective massive : où en sont les entreprises ?”
(4) Environnement de travail dans lequel la hiérarchie est au centre. Les méthodes traditionnelles sont caractérisées par leur formalisme : étude PWC « The future of work to 2030 », 2017
(5) AON, étude « State of engagement », novembre 2015
(6) Tribune Linkedin de Bruno Soubiès « L’autonomie, une chance de devenir meilleur »
(7) Extrait du livre « Boostez l’expérience collaborateur », Séverine Loureiro
(8) Étude réalisée par OpinionWay, du 3 au 19 avril 2017
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