Innovations RH : 4 pratiques à adopter pour la rentrée 2020

L’année 2020 a été marquée par un premier semestre inédit lié à la crise du COVID-19. Un confinement, du télétravail en mode dégradé et une réorganisation du travail dictée par les mesures sanitaires. Ce cocktail sans précédent transforme l’environnement de travail et a permis d’initier des changements en profondeur : managériaux, organisationnels, sociaux, etc. La rentrée 2020 est un moment propice pour oser mettre en place de nouvelles pratiques RH en phase avec les nouvelles attentes des collaborateurs. Quelles sont les innovations RH les plus pertinentes ? Quelles sont actions attendues par les salariés ?

1 – Toujours plus de flexibilité

Le télétravail reste le grand tournant organisationnel de l’épisode COVID-19. Même s’il a été déployé dans l’urgence et souvent en mode dégradé, les salariés ont été convaincus par l’expérience ! Selon une enquête menée par Deskeo en avril dernier, 62 % des sondés voulaient faire davantage de télétravail après le confinement. En réponse à cela, 74 % des DRH envisagent son développement durable au sein de leur organisation. En effet, sa mise en place “forcée” à grande échelle a remis au centre du débat la question de la flexibilité.

Pour les salariés, c’est une manière de faire preuve de confiance dans leur organisation du travail et de favoriser l’équilibre de vie. Rappelons que 87% des salariés en télétravail attestent que le travail à distance contribue à une meilleure conciliation des temps de vie. De plus, les effets sur l’engagement et la croissance sont sans équivoque : selon une étude, le travail à distance augmente la productivité de 22 % et réduit le nombre de jours d’arrêts maladie d’environ 5,5 par an.

2 – Vers une organisation plus participative

L’épisode de confinement et de télétravail a accéléré la transformation du management traditionnel. Face à une distanciation sociale imposée, le présentéisme et la supervision directe ont révélé leurs limites. Les managers ont dû s’adapter en accordant plus d’écoute et d’autonomie à leurs équipes. Ainsi, de nouvelles manières de collaborer ont émergées, laissant la place à davantage de participatif, de confiance et de responsabilisation.

Quelles sont les caractéristiques de cette nouvelle organisation plus horizontale ? Un partage des responsabilités, une prise de décision par concertation (salaires, stratégie, etc.) et une écoute salariale renforcée. Un exemple de pratique à mettre en place : le “Shadow Comex” ou “comité exécutif de l’ombre”. Composé de jeunes cadres de moins de 35 ans, il a vocation à émettre des recommandations aux équipes dirigeantes sur les orientations de l’entreprise. À noter que cette forme de gouvernance collaborative est plébiscitée par les Millennials : 65% estiment que les méthodes de travail descendantes et pyramidales les empêchent de développer leur potentiel (1).

3 – La mission d’entreprise comme vecteur d’appartenance

44% des actifs déclarent ne plus trouver de sens à leur travail et plus de la moitié des jeunes issus de la génération Z jugent la quête de sens prioritaire. Ils sont donc très sensibles aux actions sociétales de leur employeur. Ainsi, les engagements pris par un certain nombre d’entreprises pendant la crise sanitaire ont permis aux salariés de renouer avec leur fierté d’appartenance et la confiance envers leur entreprise.

Ces initiatives montrent l’importance du rôle de l’entreprise au sein de la société et, par extension, son influence sur l’engagement salarial : 70% des salariés (2) seraient plus loyaux envers un employeur qui s’implique dans ce type de démarche. L’entreprise doit donc redéfinir ses responsabilités sociétales et sa “raison d’être”, de préférence avec ses collaborateurs dans le cadre d’une démarche collaborative : ateliers, concertation…

4 – Une gestion des compétences plus agile

Depuis mars 2020, on peut constater l’émergence de nouvelles compétences chez une grande partie des salariés. En effet, afin de s’adapter à l’organisation du travail à distance et aux nouveaux outils de travail, on observe un développement :

• des soft skills ou compétences comportementales : la distanciation physique a obligé les télétravailleurs à améliorer leurs capacités de communication, d’autonomie ou encore leur aptitude à s’auto-organiser ;
  

• de l’adaptabilité : malgré une communication RH régulière, les salariés ont dû s’adapter aux mesures prises, souvent, au jour le jour (réorganisation, chômage partiel, etc.) et jongler entre contraintes familiales et impératifs professionnels ;
  

• de l’appétence pour le digital : la prise en main des outils de communication (Skype, Teams, Slack, Zoom, etc.) a été indispensable pour maintenir l’activité et le lien dans les équipes.
  
  

Ces compétences transverses sont essentielles pour accompagner les changements économiques et culturels à venir. Il faut donc les consolider en instaurant une politique de gestion des compétences plus agile.

Quelques pistes RH à explorer :

• Investir massivement dans ces nouvelles compétences :
  

Les équipes RH et managériales peuvent s’appuyer sur ces nouvelles compétences afin de bâtir référentiel de compétences qui pourra servir à refondre le système d’évaluation, renouveler les parcours collaborateurs et revoir la politique de formation, etc.

• Faciliter le recueil de besoins de formation :
  

Durant le confinement, les salariés ont démontré leur envie d’apprendre pour mieux s’adapter à leur quotidien. Il faut encourager cette démarche en facilitant le recueil de besoins de formation individuels. Comment ? Via la mise en place d’outils numériques tels qu’un SIRH qui permet de remonter et consolider facilement les demandes de formation sans attendre les entretiens annuels ou les validations internes souvent perçues comme trop lentes.

• Encourager l’envie d’apprendre grâce au elearning :
  

Facilitez l’accès à la formation via la mise à disposition d’un portail elearning avec différents formats d’apprentissage (micro-learning, parcours certifiants, MOOC, articles, etc.) ainsi que des thématiques variées (digital, soft skills, innovation, etc.). C’est un outil très pertinent pour entretenir une culture apprenante.

Auteur : Laure Girardot

Sources :
(1) Environnement de travail dans lequel la hiérarchie est au centre. Les méthodes traditionnelles sont caractérisées par leur formalisme : Étude PWC, « The future of work to 2030 », 2017
(2) Étude de Cone Communication sur l’engagement

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