Retours d'expérience RH  Publié le 07/05/2020

Gestion de crise : comment motiver et fédérer ses équipes ?

Entre télétravailleurs forcés et salariés sur le terrain, les RH sont en première ligne pour gérer les situations inédites induites par la crise du COVID-19. Incertitudes quant à leur santé, nouveaux processus à appréhender, isolement… on assiste à un cocktail d’inquiétudes de la part des salariés auquel il faut apprendre à répondre rapidement. Comment bien communiquer auprès des différentes typologies de salariés ? Comment assurer la motivation dans un contexte aussi déroutant ? Quels leviers activer pour maintenir la cohésion et la confiance au coeur d’un confinement à durée indéterminé ? Petit précis de bonnes pratiques pour assurer la continuité de l’activité.

Gestion de crise & communication : les incontournables


Communiquer le plus tôt possible et régulièrement
N’attendez pas que les rumeurs prennent le dessus car cela surenchérit l’inquiétude et participe à la spéculation émotionnelle. ll faut donc agir vite et aborder concrètement les impacts de la crise pour limiter les incertitudes : emploi, droits, télétravail, chômage partiel, arrêts de travail, sécurité etc. Et ce de manière continue : actualisez les informations tous les jours si possible car les choses évoluent très vite. Les points essentiels à aborder : la situation actuelle, les rappels du gouvernement, les actions mises en place et les effets sur le quotidien des salariés.

Préparer un plan de communication solide
Dans la gestion de crise, pas d’improvisation ! Les mots, l’éditorial et les moyens de communication doivent être pensés avec soin. Pour cela, la “cellule de communication” ne se fait pas en huis clos : les messages sont co-construits avec la communication, les RH, la direction et les délégués syndicaux. Pour autant, il est clé de parler d’une seule voix afin que les informations soient claires et perçues sans ambiguïté. D’ailleurs, il est essentiel de maintenir une connexion entre direction et partenaires sociaux, peu importe les moyens… pourquoi ne pas imaginer un CSE virtuel ?

Centrer son discours sur l’humain
Il faut bien sûr aborder les impacts économiques d’une telle crise. Mais dans un premier temps, ne négligez pas les conséquences humaines et relationnelles. Soyez dans l’empathie et dans l’écoute en créant une “cellule de crise” afin de faire remonter les questions de vos collaborateurs. Cela peut être un dispositif mixte : une conférence téléphonique ou visio dédiée à un “questions/ réponses”, une page sur votre intranet qui récapitule les différentes modalités de la gestion du travail (arrêts, chômage partiel…), une enquête hebdomadaire pour prendre la “température”… Ceci permettra d’orienter les réponses à apporter : psychologues, plus de réunions d’équipe, plus d’échanges avec la direction, etc.

Travailleurs exposés : sécurité et reconnaissance avant tout


Les entreprises dont les activités sont considérées comme essentielles doivent continuer à opérer sur le terrain. Avant tout, l’objectif est d’assurer la sécurité des salariés exposés au risque (grande surface, livraison, facteur, éboueur, agroalimentaire…). Cela passe évidemment par l’identification et l’application des mesures d’hygiène, de santé et sécurité (mesures de protection et équipement) puis de prévention des risques. Pour accompagner les entreprises, le ministère du Travail a mis en place une équipe d’experts en charge de formuler des préconisations par secteur et par métier.

La “sérénité psychologique” est tout aussi clé : cette notion a été forgée au milieu des années 90 par Amy Edmondson, dont les travaux initiaux portaient sur le milieu médical. Ses études établissent une corrélation positive, au sein d’équipes de travail, entre sérénité psychologique, innovation, croissance et performance. En période de crise longue, on comprend son importance.

Sa mise en place passe par un panel d’actions indissociables

  • Une écoute active et continue car les salariés craignent pour leur santé. Ces peurs légitimes doivent être entendues par l’entreprise et remontées par les managers de proximité grâce à leur présence, disponibilité et empathie. En première ligne, ce sont eux qui identifient et remontent les risques de “rupture” du terrain auprès de la “cellule de crise”. De même, ils se doivent d’être exemplaires dans leur comportement quotidien : application des gestes barrières, écoute, messages communiqués aux collaborateurs, points quotidiens avec les équipes pour rassurer, etc.

  • Des solutions communes et co-construites. Face au COVID-19, nous sommes collectivement dans l’incertitude ! Il faut donc s’adapter, au fil de l’eau, aux situations inédites rencontrées chaque jour. C’est une situation qui exige de l’intelligence collective, alors appuyez-vous sur vos collaborateurs pour trouver des solutions innovantes et pertinentes. En effet, la responsabilisation est un fort levier de motivation et permet d’embarquer les salariés dans le futur de l’entreprise. Ainsi, vous préparez “l’après crise” et aider vos salariés à s’y projeter en les mettant activement à contribution.

  • De la reconnaissance à foison. L’entreprise doit valoriser l’effort et le courage des salariés exposés. Le gouvernement a appelé vendredi 20 mars les entreprises, par la voix de Bruno Le Maire, à verser une prime exceptionnelle défiscalisée de 1000 € aux salariés. Quelques exemples de la grande distribution : Auchan Retail versera une prime de 1 000 euros à 65 000 collaborateurs français pour saluer leur « exceptionnel engagement dans la crise sanitaire actuelle ». Idem pour Carrefour et Lidl. En complément, la reconnaissance doit également être immatérielle :

    • valoriser et remercier formellement les salariés concernés dans les communications réalisées quotidiennement ;
    • inviter les salariés en télétravail à transmettre leur reconnaissance auprès des salariés plus exposés via la newsletter, la création d’une vidéo, le réseau social d’entreprise ou les réseaux sociaux externes, etc. ;

    • demander aux managers de proximité de les remercier lors de points d’équipe quotidiens et de souligner leur utilité pour l’entreprise… et le pays. La notion de sens est primordiale.

Les salariés en télétravail : attention à la QVT et la cohésion


Selon une étude Deskeo, 70 % des salariés en télétravail découvrent pour la première fois ce mode de travail avec le confinement. Déroutant pour certains, cette nouvelle organisation imposée exige de la vigilance pour maintenir la motivation collective et individuelle.

Trois points d’attention sont à prendre en compte

  • La qualité de vie au travail car, en période de confinement, télétravailler peut vite fragiliser la frontière entre vie personnelle et vie professionnelle. Ainsi, les entreprises doivent veiller au respect de leurs obligations en ce sens. Il s’agit de trouver le bon équilibre entre la déconnexion – associé au risque d’isolement – et la sur-connexion qui empiète sur les temps de repos. En effet, avec l’ensemble des moyens de communication mis à notre disposition (messagerie, vision, emails, téléphone, sms, etc.), il peut y avoir une “crise de la cognition”, une sorte de surcharge, provoquant des dommages collatéraux sur notre santé mentale. D’après le neurologue Adam Gazzaley, la manière dont nous utilisons la technologie engendre de nombreux problèmes : le nombre de stimuli que nous gérons au quotidien est bien supérieur aux capacités de notre cerveau à les digérer. Les conséquences ? Augmentation de l’anxiété et des dépressions, deux facteurs de démotivation au travail.

  • Des rituels et de l’animation de groupe pour maintenir le cap. Une gestion de crise aussi inédite que le COVID-19 engendre un télétravail en mode “dégradé” : il est imposé à 100% pour une durée indéterminée et a été initié presque du jour au lendemain, sans réflexion organisationnelle. Un procédé qui est très déroutant même pour les habitués du télétravail ponctuel. Ainsi, au-delà des indispensables outils digitaux, il faut absolument renforcer les liens entre l’entreprise et les salariés. Cela passe par de nouvelles formes d’animation d’équipe : plus récurrentes, simples et humaines. Le manager joue, encore une fois, un rôle essentiel ici. Il doit inventer de nouveaux “e-rituels” pour accompagner le changement et (re)créer une dynamique collective. Quelques bonnes pratiques :

    • un court appel collectif le matin pour lancer la journée ;
    • une réunion de projet hebdomadaire dédiée à l’avancée des livrables/ missions (visio) ;

    • un point d’équipe de fin de semaine pour partager les “ressentis” (visio) ;

    • une entrevue individuelle hebdomadaire pour échanger sur les difficultés rencontrées (personnelles, techniques, organisationnelles, etc.) et les projets en cours (téléphone ou visio) ;

    • un café ou déjeuner virtuel et informel type “questions-réponses” pour décompresser, rassurer et imaginer l’après ensemble. (visio hebdomadaire).

  • De la perspective pour maintenir la confiance malgré un futur incertain. Pour garder un certain niveau de motivation sur la durée, on ne peut pas éluder les questions liées à “l’après”… aussi flou soit-il ! En effet, c’est un terrain inconnu qui engendre pas mal de stress chez les salariés. Les interrogations sont nombreuses : comment reprendre le travail après des semaines de confinement ? Quelles seront les mesures de sécurité à prendre ? Va-t-il y avoir des impacts sur mon emploi ? La communication sur l’avenir de l’entreprise est donc primordiale. Certains employeurs prennent les devants et affirment leur engagement social et sociétal : Danone, Chanel, Bouygues ou encore la MAIF ont communiqué sur le maintien des salaires à 100% pendant une certaine période, leur refus d’avoir recours au chômage partiel ou encore les dons réalisés pour aider les soignants (masques, gels, etc.). Ces messages sont forts et participent au maintien de la confiance des salariés envers leur Direction. Par extension, cela renforce leur fierté d’appartenance pour une entreprise qui s’engage humainement. De manière plus opérationnelle, et en complément, il peut être intéressant de mettre à contribution les équipes en télétravail pour bâtir un “plan de retour post-confinement” : quelles pratiques maintenir pour le collectif ? Que retient-on de cette période ? Quelles compétences ont été développées ?


Auteur : Laure Girardot



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