L’entretien annuel fait l’objet de nombreuses interrogations depuis quelques années. Au sein de grands groupes ou de PME, il est qualifié d’exercice souvent trop formel, complexe et coûteux. En effet, 95 % des managers ne sont pas satisfaits du système d’entretien annuel, près de 70 % des salariés considèrent que c’est une perte de temps, et 70 % des responsables RH l’estiment inefficace (1). Faut-il le supprimer ? Microsoft, Dell, IBM, Adobe ou Netflix, ces géants de la technologie, ont décidé de le remplacer par une évaluation continue.
De nouvelles pratiques émergent : feedback, check-in (revue de performance), entretien de développement, etc. L’entretien ponctuel prend la forme d’un dispositif global et plus régulier. L’objectif ? Faciliter les échanges entre le manager et le collaborateur. Focus sur trois nouvelles pratiques d’évaluation.
Du rendez-vous annuel au dispositif de suivi continu
Afin d’être plus en phase avec les rythmes professionnels actuels, à la fois plus rapides et en mode projet, l’entretien individuel s’adapte. Il prend la forme d’un parcours de suivi des collaborateurs ponctué de différents rendez-vous. La finalité ?
- clarifier les objectifs : il s’agit de séparer les points dédiés à l’évaluation de la performance (atteinte ou non des objectifs fixés) de ceux dédiés au développement des salariés ;
- créer plus de proximité entre managers et collaborateurs : les moments d’échanges sont plus récurrents, courts et variés afin de s’extraire du formalisme de la classique et scolaire évaluation.
Pratique #1 : le check-in, des revues dédiées à la performance
En début de chaque mission ou nouveau projet, le manager et le collaborateur définissent ensemble les objectifs à atteindre. Pour en faire un vrai outil de pilotage, ils doivent être clairement explicités, atteignables, et mesurables grâce à des indicateurs chiffrés dans un temps donné. Cette entrevue est pivot car elle servira de base référentielle pour le suivi des objectifs tout au long du projet. Pour une approche plus participative, des entreprises telles que le Groupe Etam invitent chaque salarié à fixer lui-même ses objectifs. Une manière de renforcer la responsabilité individuelle.
Ensuite, le suivi se fait sous forme de check-in trimestriel ou, en fonction du cycle des projets, mensuel ou semestriel. Il consiste en un point d’avancement sur les objectifs fixés lors de l’entretien pivot. L’échange a pour but d’ajuster la charge, de partager sur les éventuelles difficultés, et de mettre en place des actions correctives si nécessaires. Pour construire une vision plus complète, l’évaluation peut être réalisée à 360°. Dans ce cas, des pairs mènent également l’évaluation sur des points précis du projet.
Pratique #2 : le feedback individuel continu pour libérer les échanges
Très en vogue, cette pratique a pour but de créer des moments d’échanges spontanés et réguliers. Pour le manager, c’est une manière rapide de donner des retours à son collaborateur sur des actions concrètes soit de manière continue, soit sur un rythme hebdomadaire, en fonction du contexte. Pour mener un feedback constructif, il faut être capable de faire un retour de façon “franche et empathique”, selon Kim Scott, initiatrice du principe de Radical candor. Pour en accélérer le déploiement, Mazars France s’appuie sur un outil numérique qui permet de collecter, puis d’envoyer des retours immédiats.
Aller plus loin ? Le feedback 360° offre une approche plus globale : le manager, les pairs et d’autres collaborateurs (acteurs à définir) remplissent un questionnaire unique pour un même salarié. Inversement, cette pratique est aussi applicable auprès des managers. Une fois par an, les collaborateurs peuvent réaliser un retour à leur manager afin d’apprécier la collaboration, le travail en équipe, leur soutien, leur communication, etc.
Pratique #3 : l’entretien de développement pour donner de la perspective
En dehors des aspects purement liés à la performance, il est essentiel de créer un rendez-vous annuel ou biannuel axé sur le potentiel des collaborateurs. Moins « orienté résultat » que le check-in, il est axé sur le développement personnel et professionnel avec des questions sur les compétences relationnelles et comportementales.
C’est aussi un moment clé où les managers et les RH peuvent identifier les souhaits professionnels, les axes de progrès et les leviers de motivation. Le but est d’individualiser au maximum les carrières proposées afin qu’elles soient en phase avec les attentes profondes de chacun. En s’intéressant à l’individu, cet échange est un vrai facteur de valorisation et, par extension, de fidélisation.
Sortir du formalisme et innover, deux facteurs de réussite
Feedback, check-in, etc. toutes ces pratiques nous invitent à sortir du formalisme et à « dépassionner » l’entretien annuel. Sur la forme, il faut également y mettre plus de convivialité et de transparence. Pourquoi ne pas réaliser ces moments clés hors des bureaux ? Un endroit neutre est parfois plus adapté pour aborder des problématiques professionnelles ou des questionnements sur sa carrière. Pas d’idées ? Un petit-déjeuner dans un café, une balade dans un parc ou un espace de coworking font très bien l’affaire.
Sur le fond, l’évaluation ne peut plus être vécue comme une sanction. Les collaborateurs doivent y voir un échange constructif. Quelques incontournables : miser sur des questions ouvertes, sortir du scoring (note) bien trop scolaire, et favoriser l’introspection des collaborateurs.
Auteur : Laure Girardot
Source :
(1) Étude de Deloitte sur les tendances RH 2017
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