Retours d'expérience RH  Publié le 03/10/2019

L’entreprise intergénérationnelle : comment garantir le « bien travailler ensemble » ?

Depuis 2015, nous assistons à un grand « chassé-croisé » sur le marché du travail français : à fin 2020, 5 millions de seniors seront devenus inactifs, alors que 6 millions de jeunes auront fait leur entrée dans la vie active.

Quatre générations cohabitent désormais au sein des entreprises :

  • les « baby boomers » (1946–1964), caractérisés par un sentiment fort d’appartenance à l’entreprise ;
  • la génération X (1965-1979), dotée d’un sens de la hiérarchie et de l’autorité ;
  • la génération Y (1980-1996), les « pourquoi », en quête de sens ;
  • et la génération Z (1997-….) qui a grandi avec la technologie.

L’enjeu RH est de taille : garantir la cohésion en composant avec une mosaïque générationnelle aux attentes bien divergentes. Relever ce défi vaut pourtant la peine : l’OMIG (Observatoire du management intergénérationnel) révélait dans son enquête de 2015 que 85 % des entreprises « gagneraient en efficacité si elles connectaient mieux les générations ». Quid des bonnes pratiques RH pour créer des synergies positives ?

1. L’apprentissage mutuel (reverse mentoring)


La transmission des connaissances et le partage des savoirs sont des enjeux stratégiques pour l’entreprise. Ils peuvent servir de points d’ancrage pour connecter les générations grâce à des pratiques en binôme. Avec le mentoring, d’abord : les seniors accompagnent les juniors sur des compétences identifiées, puis le reverse mentoring : les plus jeunes aident leurs aînés dans l’appropriation des nouvelles manières de travailler.

Pour tirer parti des compétences digitales des générations Y et Z et mettre à jour celles des plus seniors, de nombreuses entreprises ont misé sur ce système de mentorat inversé. Chez AXA, par exemple, les équipes formation ont mis en place un programme de montée en compétences numériques en s’appuyant sur les digital natives du groupe. Résultats ? En 2019, plus de 1000 collaborateurs y participent, réunissant ainsi trois à quatre générations.

2. Une culture d’entreprise inclusive


Une étude menée par ADP révèle que 71 % des salariés français déclarent être confrontés à des conflits intergénérationnels au travail. Pour prévenir les tensions et lever les stéréotypes liés aux classes d’âge, mettre en place une démarche de sensibilisation est nécessaire. Pour cela, la question des relations intergénérationnelles doit s’inscrire dans une politique stratégique en faveur de la diversité portée par la direction.

Et pour infuser une culture inclusive au sein des rouages de l’entreprise, ce sont aux services communication et RH de créer les conditions adéquates et les bons relais. Cela peut passer par de la formation (jeu de rôle, conférencier, etc.), l’organisation d’événements (vie d’entreprise) et de la mise en relation (découverte de métiers). La communication interne s’avère également être un canal essentiel pour valoriser les parcours individuels, mettre en avant les talents de chacun, et promouvoir les initiatives positives. Chez BNP Paribas, le service communication interne a lancé WeGenerations, le premier réseau social intergénérationnel destiné à ses collaborateurs, afin de favoriser les échanges et l’intelligence collective.

3. Un management fédérateur


Dans la gestion du lien intergénérationnel à un niveau plus opérationnel, le pivot reste le manager. Il doit s’appuyer sur les points forts de chacun et les mettre en avant au sein de l’équipe afin de fédérer celle-ci. Il a un rôle de facilitateur dans les relations et les échanges de travail. Dans sa stratégie managériale, il doit encourager les équipes projet « démographiquement » mixtes, ce qui favorise la confrontation d’idées et la levée des préjugés.

Par ailleurs, pour connaître les compétences et motivations individuelles, le manager ne peut pas se contenter de l’entretien annuel. Au contraire, il lui faut multiplier les rendez-vous individuels plus informels, de type feedback, associés à des réunions d’équipes régulières qui servent la cohésion.

Quant au modèle managérial, opter pour une forme plus participative permet à chacun de s’exprimer sur son domaine d’expertise, facteur de reconnaissance mutuelle. Ce qui est important pour souder une équipe diversifiée.

4. L’équité dans l’offre RH


Les conditions d’une cohabitation intergénérationnelle réussie reposent sur l’équité de traitement entre les salariés. Dans un premier temps, il est nécessaire d’identifier les différentes générations qui se croisent au sein de l’entreprise afin d’en faire la cartographie. Sans stigmatiser, et encore moins cliver, cette analyse permet simplement de mieux adresser les différentes demandes des collaborateurs. En effet, le souci d’équité doit se traduire par la prise en compte de la diversité des attentes selon les âges : ajustement du temps de travail pour les plus âgés, plus de flexibilité pour favoriser la conciliation vie privée et vie professionnelle pour les Y, etc.

Au-delà de la question de la qualité de vie au travail, la gestion des talents reste un sujet sensible. L’accès à la formation, par exemple, est souvent réservé aux jeunes générations. Or, développer son employabilité tout au long de la vie est aujourd’hui indispensable. Idem pour les mobilités ou les évolutions, il faut réinventer des parcours collaborateurs justes et adaptés à tous.

Auteur : Laure Girardot



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